Arbeitgebermarke

Zu viel vom Selben: Ungesund

© Callie Morgan, Unsplash

Die FMCG-Branche steckt in der Unconscious Bias-Falle: Man rekrutiert Seinesgleichen, was den praktischen Vorteil mitbringt, dass niemand im Unternehmen in Frage gestellt werden muss. Dabei benötigt die leidlich erfolgsverwöhnte Branche dringend mehr Vielfalt, um unter den neuen Spielregeln der digitalen Transformation zu bestehen. Das Problem der Branche ist dabei Resultat der systemimmanenten Prozessoptimerungen, fand Redakteur Martin Schneider bei seinen Recherchen heraus.

Nach einer Progress-Studie kämpft eine Branche mit den Herausforderungen der Digitalen Transformation und fühlt sich dabei latent überfordert: KMU und globale Konzerne aus dem Segment der Fast Moving Consumer Goods wurden dabei befragt und stellten vor allem der Führung keine guten Noten aus. 60 Prozent der Befragten gaben an, dass es an Entschlossenheit fehle, die Herausforderungen der Digitalisierung anzugehen. Zwei Drittel haben den Eindruck, dass IT und Marketing bei der Entwicklung der Digital-Strategie nicht an einem Strang ziehen und ebenso viele Stu­dien­teilnehmer beklagen das Fehlen von Leadership bei der Festlegung der Strategie. 64 Prozent der Teilnehmer auf Entscheiderebene beklagen da­bei mangelnde Skills, die digitalen Initiativen überhaupt umzusetzen.

Wie kann es sein, dass gerade diese Branche so kalt erwischt wird von der Digitalisierung? Sicherlich gibt es viele Bereiche, die sich wandeln müssen, aber die Konsumgüterhersteller sind doch eigentlich erprobt im Kampf um Marktanteile, wie auch Mark Troester, Vice President Solutions Marketing beim börsennotierten Anwendungsentwickler Progress findet: „Der FMCG-Markt ist äußerst wettbewerbsintensiv. Um die Nase vorne zu haben, sind seine Unternehmen häufig Early Adopters von Innovationen”.

Persönliche Gespräche mit Akteuren der FMCG-Branche – dazu zählen aktive Personaler, Ex-Führungskräfte und erfahrene Mitarbeiter – zeichnen das Bild einer Branche, die hektisch zwischen zwei Polen pendelt, die gegensätzlicher nicht sein könnten: Auf der einen Seite ist da die Selbstzufriedenheit des Erfolges, die Geschäfte laufen ja noch gut – warum also in Frage stellen, was so lange funktionierte? Auf der anderen Seite existiert das aber auch in der Progress-Studie kulmulierte Gefühl, dass die Digitalisierung auf den Kopf stellt, wie Waren und Konsumenten zusammenfinden. „Den Impulskäufer auf der Fläche kann man nicht so ohne weiteres ins Web transferieren”, formulierte es ein Brandmanager (der ebenso wie alle anderen Gesprächsteilnehmer anoynym bleibt, da mögliche berufliche Nachteile für den einzelnen ausgeschlossen werden sollen).

Ein Blick in die Branche gibt einen Hinweis darauf, dass die Grundlage des Erfolges – die geradezu deatilbessesene Prozessoptimierung – gleichzeitig auch zum größten Problem werden könnte. Denn genauso pedantisch, wie Regalflächen mit den Schnelldrehern bestückt worden sind, wurden optimale Lebensläufe optimaler Berufseinsteiger für optimale Trainees definiert.

Flucht in PowerPoint-Präsentationen aus Angst vor Fehlern

Lange haben es sich die großen Player der FMCG-Branche leisten können, sich nach innen zu fokussieren. Anstatt nach vorne gerichtet zu arbeiten, wurden die Marketingabteilungen dazu angehalten, in PowerPoint-Schlachten die Ver­gangenheit über Nielsen-Retail und GfK-Haushaltspanel-Zahlen zu erklären. Das rückwärtsgewandte Rechtfertigen rau­bte Energie, Zeit und Motivation. „Das Fehlen einer Unternehmenskultur, die auch Fehler zulässt, manifestierte sich in einer Prozesshörigkeit, die viel an Kreativität und positiver Energie verhindert”, berichtet ein hochrangiger Ex-Manager, der heute als Personalberater versucht, der Branche die so dringend benötigten Digital Leader zuzuführen. Die Implementierung von immer mehr Prozessen, um einem Geschäft Struktur und Stabilität zu geben und der zugrundeliegende Wunsch nach Wiederholbarkeit von Ergebnissen wurde seiner Meinung nach zum Dogma einer ganzen Branche: „Anstatt sich dynamisch in einer sich verändernden Umwelt weiterzuentwickeln, wurde nach der Optimierung von einmal Gelerntem gestrebt. Fehlervermeidung hat noch heute in vielen Konzernen eine höhere Priorität als die Chancn, die sich aus dem Lernen – auch durch Fehler – ergibt”.

Effizienzstreben als natürlicher Feind von persönlichem und geschäftlichem Wachstum

Dieses Streben nach Prozessoptimierung und der geringen Bereitschaft Andersartigkeit zuzulassen oder sogar vielleicht zu fördern, hatte auch nachhaltigen Einfluss auf den Talentpool. Aus heutiger Sicht wurde zu lange und zu oft nach einem bestimmten Ideal rekrutiert. Die sich daraus ergebende Selbstähnlichkeit eines bestimmten Manager-Typus sorgte für immer homogenere Teams, die oft die Kraft der Individualität unterdrückten. Die heute häufig aufgeführte Kritik an fehlender Vielfalt (Diversity) in Konzernen kann als Resultierende dieses Effizienzsterbens gesehen werden. Sich mit anderen Standpunkten von Frauen, von älteren Mitarbeitern oder aber auch einfach nur anderen Typen und Persönlichkeiten auseinanderzusetzen wird als kräftezehrend gesehen und nicht als Opportunität, bessere Ideen zu generieren. Dabei gibt es mittlerweile ein Vielzahl von Veröffentlichungen die immer wieder klar herausarbeiten, dass tatsächlich gelebte Diversity zu größerem und nachhaltigerem Wachstum führt.

Agiles Umdenken und Ausdauer im Agieren notwendig

Die Phasen des Wachstums haben viele insbesondere große Player in der FMCG Branche träge gemacht. Und als sich das organische Wachstum verlangsamte, wurde durch Firmen- und Marken-Zukäufe zwar Umsatz und Zeit aber selten Veränderungsbereitschaft oder Offenheit für Andersdenkende gekauft. So berichten ehemalige Mitarbeiter von übernommenen vormals erfolgreichen Firmen von Gleichmacherei und Assimilation, die letztendlich zum Verlust von Top Talenten und mittelfristig auch von Umsätzen führte. Wie Albert Einstein schon wusste grenzt es an Wahnsinn immer wieder das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten. Daher muss in der FMCG-Branche mit Hochdruck an einem Umdenken gearbeitet werden. Die Branche muss sich öffnen für Neues muss sich agiler gegenüber Veränderung aufstellen und das nicht einer Personal-Abteilung überlassen, die in vielen Unternehmen nicht die Bedeutung und Durchsetzungsfähigkeit hat, die es braucht um die richtigen Impulse zu setzen. Talentmanagement ist ein strategisches Thema und muss somit zur Chefsache gemacht werden. Ein höheres Maß an Agilität ist dabei bereits beim Rekrutieren erforderlich und muss sich zwingenderweise kontinuierlich durch alle Phasen des Talent-Managements durchziehen.

Lieber sich selbst nochmal einstellen

Ein oft unterschätzter Roadblock bei der erfolgreichen Bewältigung dieser Herausforderung ist der sogenannte „Unconscious Bias“ – die unbewusste Wahrnehmungsverzerrung.

Der „Unconscious Bias“ lässt sich aus den Prinzipien der Evolutionstheorie ableiten und konditioniert den Menschen so, dass er danach strebt möglichst effizient mit externen Reizen umzugehen. So kann Zeitmangel, Stress oder auch Multitasking zu einer verstärkten gedanklichen Belastung führen, der dann aus Selbstschutz zum „Unconscious Bias“ führt. Bezogen auf den Rekrutierungsprozess und auch das Talentmanagement muss sich die FMCG-Branche mit der Frage konfrontieren lassen, ob diese Art der unbewussten Diskriminierung von Andersartigkeit zum Aufbau eines sich selbst zu stark ähnelnden, homogenen Talentpools führte, der heute auf nahezu allen Management-Ebenen der FMCG Branche die Vorteile von Diversität vermissen lässt.

„Wir stellen leider unter den Absolventen nur Klons ein. Junge Mäner und Frauen mit guten Noten und hoher Anpassungsfähigkeit, die nicht hinterfragen, was sie bei uns für ein ordentliches Gehalt zu tun haben”, erläutert ein Recruiter, der vergeblich versucht hat, ein wenig mehr Spielraum bei der Kandidatenauswahl zu haben. Eine HR-Kollegin aus einem anderen Multi verweist auf die „stereotypen Trainee-Programme, die seit zwei Jahrzehnten kaum verändert worden sind”, sondern allenfalls um „ein paar Digitalthemen und Soft-Skills Schulungen” ergänzt worden seien.

Beim Nachwuchs gehört die Branche schon seit längerem nicht mehr zu den Favoriten. Auf den ersten Rängen der beliebtesten Arbeitgeber landen Autohersteller und -zulieferer, Beratungen und die amerikanischen Tech-Companies Apple, Google und Amazon.

Wettbewerb von L’Oreal ­gewinnen, arbeiten bei BCG

Bezeichnend ist, was der einstige Rocket Internet-Topmanager Finn Age Hänsel, der für Oliver Samwer das Zalando-Australiens erfolgreich aufgebaut hat („The Iconic”), über seinen Berufseinstieg erzählt. Während des Studiums gewann er den von L’Oreal ausgerichteten, damals größten Universitätswettbewerb mit 60.000 Teilnehmern aus aller Welt, bei dem Weltmarktführer im Kosmetikbereich wollte er aber danach nicht anfangen: „Plötzlich kam ein Partner von BCG, der in der Jury war, auf mich zu: ,Hast du nicht Lust, Unternehmensberatung zu machen?´”

Auch wenn man eine Einzelentscheidung nicht verallgemeinern sollte, stellt sich auch für Brancheninsider schon länger die Frage, ob man wirklich  die Top-Leute gewinnt, die nötig sind, um starre Denkmuster und veränderungsresistenter Homogenität aufzubrechen.

Interessant ist, was Hänsel über die Abwerbung von BCG durch Oliver Samwer berichtet: „Hast du nicht Lust, Zalando alleine in Australien zu machen? Du kriegst ein Gehalt von mir, du kriegst die Summe x in die Hand gedrückt, du kriegst Ziele, die du erreichen musst. Und alles andere ist dir überlassen.”

Also so ziemlich das Gegenteil von dem, was ihn bei den meisten FMCGs erwartet hätte.