Das Recruiting Journal

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BEST PRACTICE „RECRUITING IN DER WIRTSCHAFTSPÜRFER-BRANCHE“: AUFGABENSPEKTRUM UND EINSTIEG EINES HEAD OF TALENT ACQUISITION BEI EINEM NEUEN ARBEITGEBER

In unserer Best Practice-Serie möchten wir Recruiter- und Employer Branding-Verantwortliche an der Arbeit ihrer Kollegen teilhaben lassen. Diesmal im Interview: Lorenz Rogall, der im Februar dieses Jahres als Head of Talent Acquisition zu der weltweit operierenden WP-Gesellschaft Mazars (40.000 Mitarbeiter) gewechselt ist. Im Gespräch verrät er, warum er nicht die Nutzung einzelner Tools in den Best Practice-Rang heben möchte, sondern die Identifizierung des notwendigen ganzheitlichen Ansatzes für das jeweilige Unternehmen wichtiger ist.

Sie sind im Februar bei Mazars eingestiegen. Was waren Ihre ersten Schritte im Recruiting?
Am Anfang stand die Analyse, wie die Arbeit in meinem Bereich bis dato geplant und ausgeführt wurde, was gut lief und welche Entwicklungspotentiale bestehen. Dabei haben wir drei zentrale Handlungsfelder identifiziert, die wir jetzt sukzessive angehen werden. Zum einen wollen wir unsere Recruiting-Kanäle insgesamt anders nutzen und sie verstärkt für die begehrten und vor allem passiven Kandidaten nutzen. Das heißt, wir wollen diejenigen herausfiltern und ansprechen, die nicht aktiv auf der Suche nach einem neuen Arbeitgeber, aber grundsätzlich empfänglich für berufliche Optionen sind, wenn sie sich ergeben.

Zum anderen ist es uns wichtig, Mazars als Arbeitgeber in Deutschland bekannter machen.  Gerade im Bereich der Young Professionals sind wir noch nicht so bekannt und das wollen wir ändern.  Das liegt unter anderem daran, dass Mazars in den letzten Jahren, auch durch Integrationen, stark gewachsen ist.

Und zu guter Letzt wollen wir in der Zusammenarbeit zwischen den Recruitern und unseren Fachbereichen ein neues System etablieren, welches eine proaktive und kollaborative Zusammenarbeit in den Fokus rückt. Recruiting ist ein wichtiger Treiber der Zukunftsfähigkeit von Mazars und diese verantwortliche Rolle muss auf Augenhöhe ausgeführt werden.

Um gleich auf die erste Herausforderung einzugehen: Was sind die ersten Schritte, wenn man die nicht-aktiv suchenden Potentialträger erreichen möchte?
Passive Talente anzusprechen und für sein Unternehmen zu begeistern, ist alternativlos, da diese einen Großteil des Kandidaten-Marktes ausmachen. Wir sprechen daher Menschen an, die eigentlich mit ihrer derzeitigen Arbeitssituation zufrieden sind und müssen es schaffen, sie trotzdem von einem Gespräch zu überzeugen.

Am Anfang steht daher immer die Fachbereichs- und Zielgruppenanalyse: Welches Geschäft und welche Themen hat der suchende Fachbereich? Was sind die konkreten Herausforderungen und was könnte für Bewerber in der jeweiligen Position spannend sein?  Welche Kompetenzen werden gesucht und passen in das jeweilige Team? Erst wenn der Recruiter diese Grundsätze versteht, ein Gefühl für das Team entwickelt hat und die Zielgruppe kennt, kann er beginnen, geeignete Recruiting-Kanäle und Plattformen zu identifizieren und auch effizient zu nutzen. Active Sourcing benötigt also zunächst einmal viel Hintergrundarbeit, bevor die Ansprache starten kann.  Deshalb haben wir am Anfang viele Fragen gestellt und unsere bisherigen Recruiting-Kanäle drastisch erweitert, um insbesondere diese passiven Kandidaten zu erreichen und anzusprechen.

Natürlich versuchen wir aber auch, die Netzwerke, die wir oder unsere Mitarbeiter haben, viel stärker zu nutzen, um Mazars auf den Radar der Kandidaten zu bringen. Digitale und analoge Employer Branding-Kampagnen sind ebenfalls wichtig, weil man gerade den Young Professionals die Chance geben muss, uns als sehr relevanten Arbeitgeber wahrzunehmen. Aus diesem Grunde sind wir – zumindest vor Corona und sicherlich auch danach – noch stärker digital präsent, denken aber auch an den Aufbau von Kooperationen mit Universitäten oder ausgewiesenen Fachbereichen.

Bekanntheit der Arbeitgebermarke ist aber nur eine Seite der Medaille. Die andere ist die Frage, was man inhaltlich mit ihr verbindet. Wie gehen Sie bei dieser Frage vor?
Dem stimme ich zu, denn nur bekannt zu sein, löst nicht alle Probleme bei der Stellenbesetzung. Eine gewisse Awareness ist die Grundlage, aber darüber hinaus müssen wir immer die Frage beantworten, wer wir sind und was unser Kultur- und Werteverständnis ist. Das transportieren wir über Menschen und Inhalte. Gerade die Corona-Pandemie hat uns gezeigt, wie wertvoll eine gesunde, resiliente Unternehmenskultur ist – sie wird auch in der Ansprache und Vermarktung von Mazars immer relevanter. Das ist kein Sprint, sondern ein Langstreckenlauf, in dem wir kontinuierlich mit hoher Glaubwürdigkeit kommunizieren müssen, was uns als Unternehmen auszeichnet und uns auch unterscheidet von unseren Mitbewerbern. Ohne ein klares Profil funktioniert das nicht, denn wir möchten die für uns passenden Kandidaten ansprechen und nicht alle.

Dazu gehört für mich auch, dass wir die Inhalte auch intern in unser Team tragen. So stellen wir die Touchpoints professionell auf, über die Kandidaten mit Mazars in Kontakt treten –  von der ersten Aufmerksamkeit, über die Bewerbung bis hin zur Einstellung. Bei Mazars planen wir die HR-Zusammenarbeit der Bereiche Recruiting, People Development und Talent Management in einer holistischen Strategie:  Recruiting, Interviews, Vertragsprozess, Onboarding oder People Development dürfen nicht als singuläre Elemente verstanden werden, sondern müssen verzahnt werden.  Nur so schaffen wir es, unseren Kandidaten eine gute Erfahrung auf allen Kontaktebenen zu geben. Schon der erste Kontakt mit einem Bewerber versinnbildlicht demnach für uns die optimale Vorstellung unseres Unternehmens, die wir in alle Ebenen weitertragen wollen.

Haben Sie das Gefühl, generell und unabhängig von Ihrem Haus, dass an der Personal- und Recruiting-Strategie perspektivisch genug gearbeitet wird? Durch den demographischen Wandel werden ja bis 2030 deutlich weniger Arbeitskräfte auf dem Markt verfügbar sein.
Das ist die Gretchenfrage, die sich gerade viele Personaler oder Unternehmer stellen. Der demographische Wandel ist sicherlich das, was die Professionalisierung der HR-Arbeit schon in den letzten 10 bis 20 Jahren drastisch getrieben hat und sie künftig sogar noch stärker beeinflussen wird.

Früher wurde die klassische Personalarbeit eher mit einer verwaltenden Tätigkeit von internen Prozessen assoziiert, heute hat sie unternehmensintern in zukunftsorientierten Unternehmen eine strategischere Ausrichtung. Kluge Unternehmen wissen, dass sie ihre Recruitingprobleme nicht mit Ad-hoc-Maßnahmen lösen können, wenn in den nächsten Jahren ein Großteil der Babyboomer-Generation in Rente gehen wird. Aber auch Fragen zu People Sustainability und individuelle Arbeitsmodelle gewinnen im Kontext der HR-Arbeit an Bedeutung.

Erfahren Sie persönlich in Bezug auf solche Fragestellungen genügend Unterstützung von Ihrer Unternehmensführung oder ist da noch Luft nach oben?
Ja, ich erhalte Unterstützung in vollem Umfang! Und auch das Verständnis über die Wichtigkeit dieser Themen ist bei Mazars absolut gegeben. Bei allen Maßnahmen, die wir jetzt umsetzen, wissen wir hier auch, dass es keinen Standardweg gibt, den man einfach nur umsetzen muss. Man muss sich intern stetig austauschen und reagieren, um die richtigen Maßnahmen für das Unternehmen umzusetzen.

Wie sehr vertrauen Sie bei Mazars – nicht nur in der HR-Arbeit – auch auf technologische Entwicklungen, welche die Arbeit verändern?
Natürlich haben wir das Ziel, die Digitalisierung als Teil der Unternehmensstrategie und -kultur weiter zu intensivieren und auch zu leben. Hier wurde schon vor einigen Jahren der wichtige Grundstein gelegt, weswegen wir uns auch als digitales Unternehmen verstehen. Wir werden aber nicht einfach nur neue Technologien und Tools einkaufen, weil sie gerade hip sind. Ich bin persönlich zutiefst davon überzeugt, dass man sich die Mühe machen sollte, selbst technologische Lösungen zu entwickeln. Auch wenn dies auf den ersten Blick wie ein steinigerer Weg wirkt: Wenn man die Expertise, die dafür nötig ist, ins Unternehmen reinbringt und ausbaut, wird ein Unternehmen langfristig davon nur profitieren.

Können Sie diesen Standpunkt anhand eines Beispiels illustrieren?
Die Corona-Pandemie war der größte Katalysator für Digitalisierung in den letzten Jahren – und dieser Schub ging nicht von den Unternehmen aus, sondern hat sich gezwungenermaßen ergeben. Sollte die Pandemie andauern und über 2021 hinausgehen, müssen wir uns beispielsweise zukünftig in Bezug auf unsere Prüfungsmandate mit der Frage beschäftigen, wie wir intern und mit unseren Mandanten zusammenarbeiten wollen. Dann brauchen wir entsprechende Tools und mit diesen Tools müssen wir umgehen können. Die Digitalisierung verändert also nicht nur die externen Erwartungen der Mandanten, sondern auch die internen Anforderungen. Weiterbildungen und Qualifizierungen der Kollegen gehen somit Hand in Hand mit sich wandelnden Anforderungsprofilen im Recruiting.

Welche Erwartungen im Recruiting und im Employer Branding haben sich Ihrer Ansicht nach in den letzten Zeiten nicht erfüllt und wie erkennt man Hype-Themen?
Es gab in den letzten Jahren sicherlich einige hochgejazzte Trends und Buzzwords, die mehr versprochen haben, als sie halten konnten. Ich würde deshalb bei allen angeblichen Game Changern im Recruiting immer dazu raten, unsere Arbeit auf den Nukleus zu versachlichen: Im Kern geht es immer darum, die richtigen Leute zu identifizieren und Bedarfe zu erfüllen. Man muss sich fragen, ob neue Produkte oder neue strategische Ansätze uns bei dieser Arbeit wirklich signifikant nach vorne bringen.

Aber selbstverständlich muss man als Recruiting- und Personalmarketing-Verantwortlicher sehr offen für neue Dinge sein, denn schließlich haben sich unsere Arbeit und die Erwartungen an das Employer Branding sehr gewandelt.

Anhand welchen Beispiels lässt sich zeigen, dass manches, was gestern noch als allgemeiner Standard galt, heute überholt ist?
Früher ging es fast allen Arbeitgebern vor allem darum, zu zeigen, dass sie in allem die Besten sind und fast zwanghaft darzulegen, warum das so ist. Dies nimmt ab und die Prioriäten gestalten sich differenzierter, aber noch immer gibt es genügend Unternehmen, welche eine solche Botschaft streuen. Wenn ich mich in die Perspektive der Zielgruppe hineinversetze, frage ich mich, wie glaubwürdig so etwas ist und ob es wirklich die Bedürfnisse des Kandidaten trifft. Meines Erachtens braucht es den Mut, den Kandidaten sehr transparent zu zeigen, wer zu einem passt und wer nicht und wo das Unternehmen noch Entwicklungspotentiale hat. Es geht auch darum zu zeigen, wie sich die einzelnen Arbeitgeber innerhalb einer Branche unterscheiden – bei uns zum Beispiel zwischen Big 4 und Next 10: Warum könnte ein Next 10 Unternehmen wie Mazars eher zu einem passen als ein Big 4 Unternehmen? Das ist eine sinnvolle Herangehensweise im Personalmarketing, mit der man Kampagnen kombiniert, die zielgruppenspezifisch sind und so die direkte Schnittstelle zum Recruiting herstellt.

Zielgruppenspezifisch ist das Stichwort, das ich gerne aufgreife: Gibt es Vorbilder für das Employer Branding bei der Herangehensweise an verschiedene Zielgruppen und wie wandelt sich dadurch die Arbeit des Recruiters?
Man muss im Employer Branding das erreichen, was im E-Commerce schon lange zum Standard gehört: Zielgruppenanalyse und -ansprache. Die Fachabteilung mit in die Kommunikation einzubeziehen, ist dabei essentiell, denn potentielle Kandidaten erwarten inhaltliche, substantielle Argumente und nicht weitverbreitete Plattitüden von den „flachen Hierarchien“ oder ähnlichem, mit denen sich wohl mittlerweile jeder Arbeitgeber gerne schmückt. Auch der in Stellenanzeigen oft beworbene „Obstkorb“ in der Gemeinschaftsküche eines Unternehmens wird nicht mehr überzeugen und Kandidaten ansprechen. Inhalte stehen im Vordergrund.

Zum zweiten Teil Ihrer Frage und der Arbeit des Recruiters lässt sich zunächst sagen, dass das Aufgabenprofil eines Recruiters sich sehr entwickelt hat und dadurch erheblich an Wertigkeit gewonnen hat. Ein Recruiter besetzt eine Stelle mit mehreren Facetten und er wirkt primär in drei wesentlichen Bereichen. Erstens fungiert er als interner Business-Partner, der den Fachbereich sowie das Geschäft wirklich versteht und in Fragen der konkreten Job Description berät. Zweitens muss der moderne Recruiter auch Prozessmanager sein, der den ganzen Recruiting-Prozess zwischen Fachbereich und Kandidat eigenverantwortlich strukturiert und vorantreibt. Und drittens ist er wichtiger Vertriebler nach außen, der den Arbeitgeber gegenüber den Kandidaten verkauft und gleichzeitig ein Netzwerk aufbaut, mit dem er arbeiten kann. Die Rolle des Recruiters ist tatsächlich deutlich komplexer geworden, weg vom Verwalter einer Stellenausschreibung hin zu einem Lenker der relevanten Prozesse.

Und gleichzeitig wird von dem Recuiter auch erwartet, in allen Fragen der Digitalisierung für sein Ressort fit zu sein.
Das stimmt, jedoch gilt der Anspruch der digitalen Fitness ja für jede Position, da ist der Recruiter natürlich keine Ausnahme.  Neue Tools zu nutzen oder sich damit zu beschäftigen, wie sie sinnvoll eingesetzt werden können, gehört zu unserem Alltag. Allerdings hängt die Notwendigkeit der Tools natürlich auch wieder mit der Unternehmensstruktur zusammen: Ein großes Unternehmen mit 200.000 Bewerbungen pro Jahr muss sich zwangsläufig mit Tools beschäftigen, die im Auswahl- und Verwaltungsprozess helfen, Vorarbeit zu leisten. Denn ein Recruiting-Team, das rein auf Basis analoger Prozesse für einen so großen Arbeitgeber arbeitet, möchte wahrscheinlich kein Unternehmen aufbauen (lacht).

Umgekehrt ergibt es für ein kleineres Unternehmen wenig Sinn, gigantische Softwarelösungen einzusetzen, wenn die Bewerberzahlen geringer sind, da man sich eher in der qualitativen Selektion befindet. Hier ist eine individuelle Lösung je nach Unternehmen zu beachten.

Unabhängig von solchen Tools: Welche Best Practice-Beispiele können Sie uns denn zu Projekten und Maßnahmen nennen, die für Sie bereits in Ihrer Vergangenheit sehr erfolgreich funktioniert haben?
In den letzten Jahren bin ich bei den unterschiedlichen Arbeitgebern immer zu einem Zeitpunkt eingestiegen, zu dem das Recruiting Entwicklungspotentiale hatte. Etwas aufzubauen und Grundlagen zu schaffen, damit das Recruiting professionalisiert wird, ist schon immer etwas gewesen, das mich besonders gereizt hat und mich noch immer antreibt. Denn die Situationen sind fortwährend unterschiedlich, weswegen ich auch keine singulären Maßnahmen oder Konzepte als Best Practice-Beispiel nennen möchte. Etwas anderes taugt da mehr, wenn ich schon zu einem Rat genötigt werde (lacht): Gerade wenn man neu in ein Unternehmen kommt und den Bereich, über den wir hier sprechen, weiterentwickeln möchte, ist es wichtig, einen ganzheitlichen Ansatz zu finden, der alle Player und ihre Bedürfnisse im Unternehmen einbezieht.

Der Austausch und die partnerschaftliche Zusammenarbeit mit den Fachbereichen stehen dabei meist ganz am Anfang. Da gehört es dazu, die richtigen Fragen zu stellen und erstmal nur zuzuhören. Die wichtigste Message, die ich bisher an die Recruiting-Teams hatte, war immer: Vernetzt Euch, werdet aktiv und baut intensive Beziehungen zu den Abteilungen auf, um wirklich zu verstehen, was sie machen. Dann könnt ihr auch wertvollen Input zurückgeben.

Daran, wie leidenschaftlich Sie von Ihrer Arbeit berichten, merke ich, wie sehr Sie sich damit identifizieren.Was ist das Schönste an Ihren Beruf?
Sicherlich die Breite der Themen, die komplex und herausfordernd sind. Dazu gehört der Umgang mit Menschen und ganz unterschiedlichen Charakteren, die man als Recruiter kennenlernen darf. Die Aufgabe einer Recruiting-Abteilung liegt ja nicht allein darin, sich mit Kandidaten zu vernetzen oder diese zu finden – man muss vielmehr auch eine Beziehung zu ihnen aufbauen und von einem Job im eigenen Unternehmen begeistern!

Eine weitere Herausforderung ist der zuvor bereits erwähnte Beratungsauftrag, den man nach innen hat. Und eine besondere Freude habe ich an der Einbettung der Recruiting-Strategie in die gesamte HR-Strategie. Bei Mazars ziehen wir diesbezüglich alle an einem Strang, indem wir bereichsübergreifend mit unserer HR-Direktorin und den Partnern inklusive dem Management Board diese HR-Strategie konzeptionell entwickeln. Über die operative Arbeit des Recruitings hinaus gibt mir dies nochmal eine besondere Befriedigung, weil ich spüre, dass wir dadurch als Unternehmen einen ganz wichtigen Schritt machen.

Herzlichen Dank für das Gespräch, Herr Rogall!

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