Das Recruiting Journal

Mitarbeiterbindung

Verhalten von Führungskräften

 

Detaillierte Ergebnisse der KAARMA-Studie wurden in der Zeitschrift OrganisationsEntwicklung 04/2017 veröffentlicht. Ein PDF des Artikels kann unter hello@nicorose.de angefordert werden.

Recruiting und Mitarbeiterbindung sind zwei Seiten einer Medaille: Erfolgreiches Recruiting ist wertlos, wenn es nicht gelingt, Mitarbeiter zu begeistern und zu halten. Eine zentrale Rolle dabei spielen die Führungskräfte.

Dr. Nico Rose (Bild links) ist Vice President Employer Branding & Talent Acquisition bei Bertelsmann und laut Harvard Business Manager (April 2017) „einer der führenden Experten und Keynote Speaker für Positive Psychologie in Deutschland“. Gemeinsam mit Professor Michael Steger hat er die Führungskompetenz deutscher Manager unter die Lupe genommen.

Herr Dr. Rose, gemeinsam mit Professor Michael Steger von der Colorado State University haben Sie sich mit der Führungsqualität deutscher Manager beschäftigt. Wie definieren Sie Führung im Jahr 2017?

In den besten Momenten ist Führung eine Dienstleistung für die geführten Menschen. Ich halte nichts von mutig voranschreitenden Helden. Das ist gut fürs Kino, aber nicht für die Arbeitswelt. Führung bedeutet für mich, sich auf gemeinsame Ziele zu einigen, bestmöglich dafür zu sorgen, dass die Geführten alles haben, was sie für die Reise benötigen, sich sicher fühlen – und dann aus dem Weg zu gehen.

In vielen Umfragen zu den Erwartungen von Hochschulabsolventen an zukünftige Arbeitgeber wird die „Sinnstiftung“ als ein entscheidendes Kriterium genannt. Viele Arbeitgeber, die Produkte ohne den ganz besonders hohen gesellschaftlichen Ethos produzieren, fragen sich, wie sie dieser Erwartungshaltung begegnen können. Was macht Arbeit sinnvoll?

Die Forschung beschreibt, vereinfacht gesagt, vier Sinntreiber. Ein Teil davon ist unab­hängig von dem, was ein Unternehmen produziert. Zunächst stimmt es allerdings: Wenn die Organisation, für die ich arbeite, glaubwürdig die Welt zu einem besseren Ort macht – das ist ein gewichtiger Faktor. Ein weiterer Sinntreiber ist die Zugehörigkeit. Fühle ich mich bei den Menschen, mit denen ich arbeite, gut aufgehoben? Und auch: Kann ich mit den Werten und der Kultur des übergreifenden Systems identifizieren? Wenn wir im Job persönlich viel bewegen können, dann hilft das ebenfalls bei der Sinnwahrnehmung. Psychologen nennen das Selbst­wirksamkeit. Schließlich geht um die Frage, ob ich mir im Rahmen meiner Arbeit selbst näher komme. Das passiert zum Beispiel, wenn ich Aufgaben erfülle, die nah an meinen Stärken liegen.

Welche Rolle spielen Führungskräfte dabei, Sinn zu stiften?

Verschiedene Forschungsergebnisse legen nahe, dass Führungskräfte hier ähnlich wie gute Gärtner denken müssen. Es geht darum, für die jeweilige Pflanze das richtige Plätzchen zu suchen, den Boden zu bereiten, ab und zu etwas zu gießen und nach Möglichkeit Schädlinge fernzuhalten. Aber die (Sinn-)Pflanze muss selber wachsen. Es nützt nichts, wenn man dran zieht, sie anfeuert, oder ihr mehr Dünger verspricht, wenn sie dafür schneller wächst.

Diese Abbildung und die beiden auf der rechten Seite: Komprimierte Ergebnisse der Studie über die sechs Zielvariablen von Führungsqualität (aufgeteilt in unterdurchschnittliche, durchschnittliche und überdurchschnittliche Qualität).

Sie haben das Akronym KAARMA gebildet, um Führung bewertbar zu machen. Was ist damit gemeint und wie ermitteln Sie die Werte?

Zu Ermittlung des KAARMAs einer Führungskraft haben wir einen 24 Fragen umfassenden Fragebogen entwickelt. Die Bearbeitung dauert kaum mehr als fünf bis sieben Minuten. Diesen Fragebogen füllen die Geführten aus. Konkret wird gefragt, wie häufig die Führungskraft bestimmte Verhaltensweisen an den Tag legt. Erstklassige Führungs­kräfte  führen aus einer Haltung heraus, die sich durch die Klarheit, Authentizität, Aktualisierung, Respekt, Mehrwert und Autonomie auszeichnet. Die meisten Elemente sind vermutlich selbsterklärend. Mit „Aktualisierung” ist gemeint, ob eine Führungskraft die Aufgaben eines Mitarbeiters so strukturiert, dass diese den Bedürfnissen und Stärken des Menschen entspricht. Unter „Mehrwert“ verstehen wir, dass die Führungskraft dem Mitarbeiter regelmäßig verdeutlicht, was sein Beitrag „zum großen Ganzen“ ist.

Welches Bild zeigt sich nach Auswertung Ihrer Befragung und wo liegen die größten Defizite?

Die erfreuliche Nachricht: Es gibt durchaus sehr gute Führungskräfte da draußen. Ihr Anteil ist laut unserer Auswertung sogar etwas höher als jener von richtig schlechten. Die meis­ten bewegen sich naturgemäß aber irgendwo im Mittelfeld. Die höchsten Werte attestieren unsere Studienteilnehmer ihren Führungskräften beim Thema Autonomie. Viele Mitarbeiter genießen also offenbar ein großes Maß an Freiraum in ihrem Arbeitsalltag. Der mit Abstand größte Nachholbedarf zeigt sich bei der Aktualisierung. Offensichtlich haben viele Menschen das Gefühl, dass ihre Führungskräfte sie nicht wirklich gut kennen, ihre wichtigsten Stärken und Neigungen nicht gut einschätzen können.

Etwas ketzerisch gefragt: Ist nur die Führungskraft gut, die von ihren Mitarbeitern als gut beurteilt wird? Im Profisport gibt es unzählige von Beispielen dafür, dass die Arbeit eines Trainers von den Spielern erst im Nachhinein wirklich geschätzt worden ist.

Das ist eine gute Frage – und ja, es gibt wohl solche Beispiele. Ob es wirklich „unzählige“ sind, das möchte ich allerdings in Frage stellen. Außerdem würde ich gerne noch weiter differenzieren und die Führungsqualität von der persönlichen Sympathie trennen. Gerade, wenn ich an den Fußball denke, fallen mir Trainer ein, die vermutlich keinen besonderen Wert darauf legen, von ihren Spielern gemocht zu werden. Allerdings kann ich mir nur schwer vorstellen, dass es dem langfristigen Erfolg zuträglich ist, wenn sich ein Trainer den Spielern gegenüber fortwährend respektlos verhält, sie auf unpassenden Positionen einsetzt, oder zu sehr in ihr Spiel hineinregiert.

Die Mitarbeiter von Führungskräften mit hohen KAARMA-Werten empfinden ihre Arbeit als sinnstiftender, Stolz und Engagement sind hoch.

Welche Auswirkungen auf Motivation, Leistungsfähigkeit und Bindung von Mitarbeitern haben gute Führungs­­kräfte?

Hier spricht unsere Untersuchung eine eindeutige Sprache. Wir unterscheiden unter­­durchschnittliche, durchschnittliche und überdurchschnittliche Führungskräfte und schauen uns an, wie es pro Gruppe um verschiedene wünschenswerte Konsequenzen bei den Mitarbeitern steht. Mitarbeiter von guten Führungskräften berichten von einem deutlich höheren Sinnerleben, kommen häufiger in den „Flow“, verspüren mehr Stolz und sind engagierter bei der Sache.

Der größte Unterschied zeigt sich allerdings bei der Zufriedenheit und bei der Wechselabsicht: Die Mitarbeiter von Führungskräften mit hohen KAARMA-Werten sind mehr als doppelt so zufrieden wie jene, die von unterdurchschnittlichen Chefs geführt werden. Gleiches gilt für Wechselabsicht. Die ist bei schlechten Führungskräften mehr als doppelt so hoch.

An dieser Stelle muss man kein Mathegenie sein – das geht direkt an die Substanz von Unternehmen, personell und finanziell.

Wie würden Sie die Bedeutung von guter Führung in Hinblick auf die Zukunft beurteilen? Im Arbeitnehmermarkt sinkt die Abhängigkeit vom Arbeitgeber schließlich rapide.

Hier gibt es generell noch einen weiten Weg zu gehen. Wenn man sich Studien anschaut zur Frage, warum Menschen ein Unternehmen verlassen, dann landet schlechte Führungsqualität seit Jahrzehnten ziemlich verlässlich auf Platz eins oder zwei – neben mangelnden Entwicklungsperspektiven. Es gibt durchaus Grund zur Annahme, dass gute Führung in Zukunft noch wichtiger wird. Durch Algorithmen und Roboter werden in den kommenden Jahrzehnten viele Jobs für Menschen verloren gehen. Es ist allerdings abzusehen, dass tendenziell solche Aufgaben verschwinden werden, für die Menschen eh nicht wirklich „gemacht“ sind. Andererseits bedeutet dies, dass vor allem solche Jobs überbleiben, die Qualitäten erfordern, die durch Algorithmen nur schwer nachzuahmen sind – also in erster Linie Aufgaben, die soziale Intelligenz und Emotionsarbeit erfordern. Ich bin davon überzeugt, dass hierfür dann auch weiterhin herausragende Führung von hoher Bedeutung sein wird.

Gibt Ihre Befragung, wenn Sie in Unternehmen durchgeführt wird, Führungskräften auch die Möglichkeit, gezielt an ihren Schwächen zu arbeiten?

Das KAARMA-Instrument unterscheidet sechs Felder der interpersonellen Führung. Von daher bietet sich die Möglichkeit, gute und weniger gute Teilbereiche voneinander zu unterscheiden. Eine interessante Frage lautet dann: Sollte man zunächst versuchen, niedrige Werte in den mittleren Bereich zu bekommen – oder mittlere Ausprägungen noch weiter nach oben zu hieven? Grundsätzlich bin ich Freund von Stärkenorientierung. Demnach wäre es hilfreich, mittelhohe und hohe Dimensionen weiter zu stärken. Gleichzeitig muss ich sagen: Wenn eine Führungskraft niedrige Werte für die Elemente „Respekt“ oder „Mehrwert“ aufweist, sollte die Arbeit auch hier beginnen. Die Gefahr, dass Mitarbeiter krank werden oder frustriert das Unternehmen verlassen, ist ansonsten einfach zu groß.

Führungsverhalten, das zu Unzufriedenheit führt, steigert die Wechselbereitschaft.

Haben Sie festgestellt, ob gute Führung in verschiedenen Branchen unterschiedlich stark ausgeprägt ist?

Unsere Untersuchung lässt ein paar Vermutungen zu, aber letztlich sind unsere Teilstichproben zu klein, um verlässliche Angaben zu machen. Die besten Werte wurden im Mittel an Führungskräfte in Unternehmensberatungen vergeben, die niedrigsten Werte im Non-for-Profit-Bereich, zum Beispiel in der Verwaltung oder Stiftungen. Wir können aber auf Basis unserer Daten nicht sagen, warum das so ist.

Denken Sie, dass Führung in der Aus- und Weiterbildung heute gut vermittelt wird oder sie einfach nur erwartet wird von den Top-Managern?

Da möchte ich mir kein Urteil anmaßen. Was unsere Daten zeigen: Es braucht Zeit und Gelegenheit zur Reflexion, um eine gute Führungskraft zu werden. In der Gruppe der sehr guten Führungskräfte finden sich kaum Menschen, die weniger als zwei Jahre an Führungserfahrung beziehungsweise sechs Jahre an allgemeiner Arbeitserfahrung haben. Das legt zumindest folgenden Schluss nahe: Gute Führung kann und muss erlernt werden, es gibt kaum Naturtalente.

… und dies erleichtert auch das Recruiting?

Klar. Es spricht sich rum, in welchen Unternehmen fähige Führungskräfte arbeiten und wo nicht. Studien wie jene von Trendence und Universum zeigen, dass das ein sehr wichtiges Kriterium bei der Arbeitgeberwahl ist, vor allem für Menschen, die schon Berufserfahrung mitbringen.

Nico Rose ist Psychologe (WWU Münster) und wurde an der EBS Business School promoviert. Zudem schloss er ein Studium in Positiver Psychologie an der University of Pennsylvania ab. Hauptberuflich arbeitet er im Stab des HR-Vorstands von Bertelsmann. Zudem hält er Keynotes an der Schnittstelle von Positiver Psychologie, Führung und Un­ternehmenskultur. Neben dem Buch „Lizenz zur Zufriedenheit“ veröffentlichte er über 60 Fachartikel und schreibt unter anderem für Zeit Online und den Harvard Business Manager.